兴业3年策略 优化服务以客为尊

在迅速演化的市场中，至为重要的是，须清晰的道出目标，传达简易而通透的信息予利益攸关者。

该行相信，进取与兼容并蓄是成功的关键，兴业的新企业策略将根据所制定策略目标与专注点，迈步前进。

3年策略计划（TWP24 2022至2024年）
目标：股本回酬11.5%

TWP24驱动集团愿景，以此为服务卓越的佼佼者，与“让每一个体向前迈进”的新声明同步，并以上述3大策略目标为主轴。

其他非财务目标包括数字化、科技化与分析科技；永续目标是驱动200亿令吉永续金融服务，金融普惠而于2026年惠及200万人，2030年实现碳中和目标。

“集团已经重估与再优先化主要措施，进而加速处理客户过去多年行为模式与喜好的转变，WP24
策略为这个大方向定调和明确指引达致愿景的方向，成为侧重数字创新（透过强化的产品与服务）、改善商业程序、加强人力表现，崛起为国内卓越服务银行。”

“再者，我们继续在商业与决策程序中侧重融入环境、社会与企业监管（ESG），驱动负责任的商业增长，正如5年（2022至2026年）永续策略所指引般。”

54岁的莫哈末拉昔强调，在迈向实施TWP24的进程中，该行最近强化集团管理层，其中透过内部重组与扩展一些主要高级管理成员职权与角色，这确保更大专注的驱动成长，加速集团的数字旅程和转化客户体验。

他说，兴业银行已缩短策略规划周期至3年，主要是紧随市场与客户取向的转变，加强客户体验，灵敏与灵活更显得重要。

3大策略

●成为每个人的首要银行──与目标客户建立深层关系，迎合任何财务需要，也透过个性化价值定位迎合客户需要。

这些客户包括富裕群、小康晋升富裕群（Mass Affluent）、中小企业、大企业、中型企业，且迎合各种财务需要（包含储蓄、贷款、投资、保障等），端视考核的个人价值定位。

●优先化客户体验──交付市场领导与与众不同的客户体验与服务，汇集最佳数字体验、协助客户管理财务需要；持续投资于现代化系统、科技与分析能力，如人工智能（AI）与机器学习
（ML）。

●驱动有素质的增长──专注国内与国际增长，集团具备“决胜千里”内力，专注商业盈利增长，短至长期优先化ESG与可持续增长。

7大专注

·成为首要金融服务提供者
·融入主要伊斯兰银行生态系统
·建立融合的海外业务
·加速永续业务
·采纳尖端科技
·开发随时为未来做好准备的人力
·加速智慧银行服务

7大专注主要是为5大利益攸关者进行价值创造，包括客户（伙同客户迈向成功）、同事（令同事成长与更专业）、社区（提升与赋权社区）、投资者（提供吸引力及可持续回报率）、监管者（活跃而持续的接触）。

7大专注分拆成不同计划，包含高级管理层保荐与计划工作队伍成员，以驱动所预期的成果。

在FIT22策略（2018至2021年），兴业银行已展现强劲增长动力，所奠定的坚实基础，将带领集团迈向另一个成长阶段。

未来，兴业集团在继续强化客户为主方面，推进至以客为尊文化。TWP24策略透过数字创新强化客户卓越感。

该策略计划促进表现，强化数字、科技与分析能力，并在永续空间扮演主要角色。

履行商业优先

●在社区银行业务方面
-在大众富裕群创赢定位
-财富，财务端对端财富提供者
-中小企业，建立领域专精与扩展生态根据波士顿客户咨询报告指出，东盟从中产阶级晋升富裕群体虽然占10%人口，目前却掌控家庭财富的40%，到了2030年时更多人从小康晋升富裕将占21%人口或1亿3600万人，这将为消费品或银行财富管理提供广大契机。

●批发银行业务
-在所有市场强化客户关系模式
-转化数字渠道，服务所有银行与投资需要
-跨集团推进ESG措施

●集团伊银业务
-扩展伊银生态系统
-建立全方位伊斯兰财务管理业务
-在集团金融增加伊银市占

●集团国际业务
-专注每个市场的强项
-在各市场互协与相互学习
-数字化支援增长

●集团保险业务
-深化透过银行渠道行销的创意产品
-倍增数字能力与并购
-广化分销网络

谨慎评估并购

谈到并购增长，莫哈末拉昔说，不管是非内部增长或内部增长，集团皆都会谨慎加以评估。

国际业务占盈利的约10%，而新加坡占国际业务盈利的一半，将继续在原有业务基础深耕，或有新发展潜能领域上发展。

总共有9个市场，新加坡是最早开发的区域与国际市场，其他市场包括印尼、泰国、汶莱、柬埔寨、缅甸、越南与寮国。

他说，该集团在国际市场方面，将视个别市场的强处与特性继续深耕。

至于在数字、科技与分析力目标，放眼2024年超过65%的系统现代化，超过50%程序自动化，有超过95%交易透过数字交易进行。

永续目标方面，到了2026年时，达致200亿令吉的永续融资，并让东盟200万人透过再生能源而获得电力，到了2030年达致碳中和。

财务表现（百万令吉）
	2021财政年	2020财政年
总收入	7,789	7,186
净利	2618	2033
成本对收入比	45.2%	47.1%

数字投资挹注2亿
FIT22奠定坚实基础

2021财政年总共派16亿令吉股息（2020财政年7亿令吉），派息率从前期34.8%提升至62.9%；周息率达7.4%（前期3.2%）。

股息增至16亿

2021财政年在数字投资挹注2亿令吉，改善数字能力和更好服务客户。

兴业银行融入风险管理，确保衍生价值最大化及可持续，2021财政年总减值贷款比率1.49%（2020年1.71%），至于流动性风险， 其流动性覆盖率155.7%（2020年：146.9%）；营运亏损对总营收比率0.01%（2020年：0.22%）。

20211 财政年，15% 盈利付税，12%作为现金派息，32%保留盈利再投资，5%是折旧与摊销，36%为雇员人事成本。

大马189分行的283名前台人员，完成身障相关服务训练，以迎合各个不同需求客户的需要。

去年也贡献500万令吉电脑与111张SIM卡，造福逾4000名40间学校的低收入群学生。另有逾2万
5000名中学生，从金融通识教育受惠。

疫情期间， 2021年为31万2992名客户提供援助，总额为345亿令吉；7133名中小企业客户，援助占129亿令吉。

去年910万令吉用于大马与海外市场的疫情相关援助，学术杰出表现奖励、人道援助与慈善等活动。

该财政年投资2460万令吉，透过内部/线上课室提升员工能力。

2021财政年有43亿2000万令吉为绿色融资，放眼2025年达50亿令吉。

兴业集团在大马和区域362间分行与办公处，拥有超过1万4000名人员。

莫哈末拉昔指出， 兴业成功执行FIT22策略（2018至2021年） ， 使兴业集团成长动力强劲，为集团下一阶段成长奠定坚实基础。

莫哈末拉昔成功执行FIT22策略，促使批发银行业务产品与方案与数字融合，批发银行业务占税前盈利57%。

从2018至2021年的FIT22策略的关键，交付显著的策略与财务表现，包括驱动集团批发银行产品与方案跨区域的数字融合。

2021年， 涵盖零售与中小企业业务的集团社区银行，为零售与中小企业创造更多的协作价
值。

涵盖集团投资银行、集团企业银行、商业银行、集团财库全球市场、资产管理、交易银行与经济活动的集团批发银行业务，则与客户深化长远关系，跨越各产品及提供更全方位方案。

接班规划稳定

集团主席丹斯里阿末峇德里表示，兴业集团委以莫哈末拉昔重任，是在领导接班规划中带来持续与稳定。

“兴业集团有信心在集团众多高管辅佐下，可带领集团转型至另一个阶段，继续为利益攸关者履行价值。”

截至2021财政年，该集团有40.2%男职员，59.8%女职员。董事部6成员或67%男性，3成员或33%女性。

FIT22成就

集团社区银行
-首要客户80%增长（与2017年相比）
-首要资产管理45%增长（与2017年相比）
-2021年93%为数码交易
-2021年中小企业贷款增长38%（与2017年相比）
-存款增长26%（与2017年相比）
-55%抵押透过数码

集团批发银行业务
-大企业收费收入比重增加至45.1%（2017年13.2%）
-大企业客户渗透率85.7%
-中型企业收费收入比重30.8%（2017年19.1%）
-中型企业渗透率72.3%

集团伊银业务
-前三甲排名，从股本回酬、总资产、财务资产、存款与呆账看
-对伊银资产贡献38.2%（2017年27.5%）

集团国际业务
-国际业务转亏为盈和专注利基
-新加坡中小企业与企业贷款增长47%（从2017年34亿3500万增至2021年50亿4400万新元）
-柬埔寨贷款增长31%（从2017年5亿1700万增至2021年6亿7900万美元）

集团保险业务
-持续有素质增长（高盈利业务），取得8%复合年均增长率，承保盈利从2017年1亿8700万增至2亿5500万令吉）

＞集团董事经理／首席执行员

莫哈末拉昔小档案

2022年4月1日受委集团董事经理兼首席执行员，现年54岁。前任董事经理拿督凯鲁沙列3月25日离职，嗣后出任马来亚银行董事经理。

莫哈末拉昔2021年7月起担任兴业集团批发银行的董事经理，2019至2021年是大马公务员退休基金局（KWAP）投资臂膀主席，2014至2021年担任兴业银行集团的总财资，2009至2014年曾在大马银行担任市场与销售高职，此前也在国家银行、英格兰银行与荷兰银行（ABN AMRO）任职。

莫哈末拉昔持有威尔斯大学商业管理硕士和在瑞士洛桑国际管理发展学院进修高端战略管理。

＞主席小档案

兴业银行集团由前财政部秘书长丹斯里阿末峇德里担任独立非执行主席，之前也担任过公积金局主席，自2014年为该局投资局要员，在策略投资、贷款管理、金融市场与精算学有广泛经验。