从小作坊到大企业·奥林世邦扭转制服刻板印象

淡化家庭式色彩
注入企业化元素

随着经验的累积，从新山开始的生意逐渐扩大至新加坡，再回到大马这片土地，之后更远销印尼。如今担任执行董事的陈明光表示，为了让这门生意可以继续传承给下一代，淡化家庭式色彩并注入企业化元素就显得重中之重。

注意到这点的3兄弟，也让奥林世邦走出了许多家庭式生意因为职权重叠、缺乏系统化管理而分崩离析不同的道路，在“小生意”往企业化发展的重要转捩点上达成一致，才有了“奥林世邦从家庭小作坊到上市集团”的故事。3人也展现了何谓“兄弟齐心，其利断金”的精神。

执行董事陈明生表示，在2000年以前创业非常不易，尤其3兄弟在一开始对于市场的把控远不如今日，是在边接单边摸索的情况下，逐步改变一开始的找搭档分工的方式，转而提供一站式服务，打造自己的生产线，包揽丝网印刷制服的全部工序，从衣服的渲染、裁制、绣花再到印花。

在完成了职权的分划后，奥林世邦2003年再迈入另一里程碑，那就是将制服的制作带往更系统化的方向，直接为客户提供服装目录，从衣服的颜色、版型设计依序编码都一目了然。

服装目录不仅是让客户更轻松地做出选择，同时减少销售、生产团队在衣服选色上出错，在订单录入系统后也让管理层能更精准地掌握库存，进行决策。

注重电脑资讯
优化系统不手软

在创业初期，陈洺臣的妻子拿汀江修屏在下班后还得身兼公司的会计和行政，帮忙理账和管理。“一开始的订单、存货用量等营运成本相关都是用人工计算，随着生意规模扩大，这样的运作模式渐渐无法匹配，无法精准掌握库存消耗。”

也是集团董事的江修屏表示，对于制衣行业来说，库存就是资产，公司2009年时决定购入企业资源计划系统。

前后投入了不下200万令吉，才找到最适合奥林世邦的系统，公司也从这个时候起，是每个同事都有一台电脑。

为了更好的保证供货正常，奥林世邦位于烈光镇的仓库就占了4英亩地，包含旗下另一个礼品公司“My Gift Universal”在内，仓库的库存至少有500万件。

体会到系统化管理的优势后，奥林世邦开始注重电脑资讯发展，成立了电脑资讯部门，之后也成功自行开发内部软件，让公司有方向、有计划地跟上时代的脚步。

重视人才
营造团队凝聚力

奥林世邦的核心管理层随着企业一起成长，从早期的亲力亲为，到如今站在精英团队后的运筹帷幄。站得越高、看的越广，但双脚始终没有离远。

他们不仅是在硬体设备方面愿意砸下重本，对于人才也是非常重视，致力和为公司拼搏的员工保持紧密联系，把他们当成一起奋斗的“同事”，而不仅是每月支付薪水的“雇员”。

陈明生表示，集团非常注重团队的凝聚力，会通过诸如足球、羽球比赛来促进彼此关系，并欢迎同事构思活动，在冠病而引起的“新常态”以前，集团长期租赁羽球场供同事使用。

参与政府机构课程
培训员工

“集团也会配合大马投资发展局（MIDA）、大马对外贸易发展机构（MATRADE）等机构，派员参与推荐的课程或研讨会，与时俱进。”

陈洺臣认为，一家成功的企业需要具备的要素就包括外有客户的支持，内有后勤人员的辅助。为了让各环节顺利运作，扮演“领队”职责的管理人员素质就非常重要，因此对于管理人员的学历要求也定在至少大专文凭或以上，同时要有经验。

“随着科技的发展，在套用了更先进的管理系统后，管理层不只是可以轻松查看每分每秒都在更新的库存，还可以在每月15日就收到营运报告，掌握公司资金动态，更有效且灵活的做出决定。”

在内，奥林世邦从人才、管理系统、科技到设备的软硬体都两手抓紧；在外，奥林世邦也谨守24小时发货、30分钟内回复信息、确保库存在90%以上不断货、维持产品质量的承诺，维系与客户和合作伙伴的友好关系。

香港上市后
盼再攀高峰

从一开始的一人身兼多职，到各司其职，再到如今明确分出8大部门，一步一脚印，夯下稳健基础的公司，规模逐渐扩大并跨入上市公司的壁垒。

8年前3兄弟到台湾股市考察后，带着“是否有上市的必要”疑虑回国，经过一番利与弊的衡量和挣扎后，如同当初将家庭式作坊带往企业化发展一般，董事再达成一致，毅然决定带领公司跨入下一个领域，并期待攀向另一个高峰。

经过数年的努力和筹备，奥林世邦成功于今年在香港主板上市，成为唯一在主板上市的企业服装集团。

“在成功上市后，集团将面对着更广大的市场空间，迎来更多合作机会，且更具竞争力。”

尤其是有外资企业在奥林世邦上市后，就抛出了合作的橄榄枝，这进一步巩固了他们将奥林世邦这个品牌带出国外，让更多人认识并穿上它的信心。

文：张凯茹·摄影：张贤汉